Nel mio lavoro di Business Profiler incontro spesso manager con vent'anni di esperienza che, in alcune situazioni specifiche, faticano a farsi ascoltare, nonostante una competenza fuori discussione. Quando succede, la causa quasi mai riguarda l'azienda, le persone o il lavoro svolto. È qualcosa di più insidioso da individuare, legato al modo in cui reagisci nei momenti in cui la pressione sale.
In questo articolo ti spiego cosa sta realmente minando la tua autorevolezza, e perché l'esperienza da sola non basta a proteggerla.
Un equivoco diffuso sull'autorevolezza
L'autorevolezza e l'anzianità di ruolo vengono trattate spesso come se fossero la stessa cosa. Chi ha più esperienza, più titoli, più anni alle spalle dovrebbe, per logica, risultare anche il più autorevole.
Nella pratica non funziona così, e lo vedo confermato quasi ogni settimana nelle sessioni di Business Profiling. Incontro manager sessantenni che non riescono a coinvolgere il proprio team, e giovani middle manager trentenni che con il loro stile trascinano un intero reparto senza sforzo apparente.
Se l'autorevolezza non deriva automaticamente dall'anzianità e dall'esperienza, allora da cosa dipende?
Non dal ruolo formale che ricopri: quella è autorità, il diritto di esercitare un potere sugli altri sulla base di una legittimazione organizzativa, come una posizione più alta in organigramma.
L'autorevolezza è invece qualcosa che ti viene attribuito dagli altri, sulla base di come ti percepiscono in azione: come prendi posizione, come gestisci il disaccordo, come ti comporti quando le cose si complicano.
Per questo due manager con la stessa seniority, la stessa competenza tecnica e lo stesso ruolo organizzativo possono essere percepiti in modo completamente diverso da chi lavora con loro. La differenza non dipende dal curriculum, ma da dinamiche comportamentali e comunicative che in azienda quasi non vengono mai osservate in modo strutturato. È esattamente il vuoto che colma la mia analisi di Business Profiling.
Cosa succede nei momenti ad alta tensione
Nei contesti manageriali, i momenti che pesano di più sull'autorevolezza percepita sono quelli straordinari, in cui la tensione sale: una decisione contestata, un attrito verbale con un collega, una riunione che prende una piega imprevista, un collaboratore che si rifiuta di eseguire un compito come impartito, una trattativa che sta andando male.
In questi momenti entrano in gioco meccanismi automatici che ognuno porta con sé sin da giovane, a volte da bambino: il modo in cui reagisci al disaccordo, la velocità con cui prendi posizione, il tono che cambia quando ti senti messo in discussione, la postura che trasmette sicurezza o incertezza ancora prima che tu apra bocca.
Questi meccanismi sono schemi acquisiti nel tempo, quelli che hanno dimostrato di funzionare nella maggior parte delle situazioni che hai vissuto. E di norma sono stati appresi in contesti molto diversi da quello lavorativo, e incompatibili con il ruolo che oggi ricopri: in quel caso il comportamento che metti in atto rischia di risultare spropositato o fuori luogo.
Osservo spesso il manager che, davanti a una decisione contestata, non riesce a contenere la rabbia: batte il pugno, alza il tono della voce, si arrossa in viso, il respiro accelera. A quel punto non sta più argomentando la propria posizione, si sta difendendo da un attacco che nella maggior parte dei casi non esiste. Chi è nella stanza smette di ascoltare il contenuto e comincia a osservare lui, la tensione nel collo, le mani che si muovono a scatti. Nei minuti successivi nessuno ricorderà cosa avesse detto, o se avesse ragione, ma solo che si è alterato per un'obiezione, magari anche sensata. Verrà etichettato come un manager irascibile, e la volta successiva i collaboratori ci penseranno due volte prima di contraddirlo apertamente per evitare la scenata.
Incontro altrettanto spesso il manager che, davanti allo stesso tipo di attrito, reagisce nel modo opposto: si ammutolisce, abbassa lo sguardo, la voce si fa incerta e le risposte diventano evasive, quasi si scusasse di essere ancora seduto a quel tavolo. Non alza la voce, ma il disagio è comunque evidente, e chi osserva percepisce una fragilità che non si concilia con un ruolo di comando. I collaboratori imparano in fretta che basta un'obiezione un po' più assertiva per farlo cedere, e iniziano a far valere le proprie posizioni al posto della sua.
C'è infine un terzo caso, meno visibile ma altrettanto costoso: il manager che in una trattativa che sta andando male comincia a giustificarsi troppo, a spiegare più del necessario, a concedere terreno pur di allentare la tensione. Non lo fa per strategia, ma perché quella pressione gli risulta insopportabile, e l'urgenza di uscirne prende il sopravvento sul risultato. Chi ha di fronte percepisce l'ansia sotto le parole, e la trattativa smette di essere un confronto tra pari per diventare una richiesta di tregua, con margini che si restringono a suo sfavore.
Sono tre reazioni diverse allo stesso tipo di innesco, e probabilmente hanno funzionato bene in altri contesti della tua vita, altrimenti non le avresti interiorizzate come risposta automatica. Ma se ricopri un ruolo manageriale e questi automatismi, ormai sproporzionati al contesto, diventano visibili agli altri, la percezione della tua competenza nel gestire situazioni ad alta tensione ne risente, e con essa la tua autorevolezza, perché hai lasciato che l'emozione prendesse il sopravvento sul controllo.
Una parte rilevante di quello che comunichi non passa attraverso le parole, ma attraverso il tono della voce, il ritmo del parlato, la postura, la mimica facciale, la gestualità, il contatto visivo: la Comunicazione Non Verbale.
Nei contesti professionali ad alta tensione questa componente diventa ancora più determinante. Quando le parole dicono una cosa e il corpo ne comunica un'altra, il tuo interlocutore percepisce l'incongruenza, spesso senza riuscire a definirla con precisione, e interpreta il segnale in modo intuitivo.
Nelle sessioni di Business Profiling lo vedo spesso: un manager che dichiara di essere aperto al confronto ma trasmette chiusura attraverso la postura o il tono non viene percepito come disponibile. Un dirigente che afferma di avere fiducia nel proprio team ma controlla ogni dettaglio comunica l'esatto contrario di quello che sta dicendo.
Cosa può aiutarti a cambiare la situazione
L'esperienza ti insegna a riconoscere i pattern nelle situazioni che hai già affrontato, a gestire la complessità organizzativa, a leggere i contesti aziendali con più profondità. Non ha però potere sulle emozioni e sugli automatismi, anzi tende a consolidare i comportamenti che hanno funzionato in passato, anche quando il contesto è cambiato.
Un manager che ha sempre ottenuto risultati con uno stile direttivo potrebbe non accorgersi che lo stesso stile, in un contesto organizzativo diverso o con un team dalle caratteristiche differenti, sta generando resistenza invece di allineamento.
Capire quando uno schema automatico smette di essere la risposta giusta e comincia a diventare un limite è esattamente l'obiettivo del Business Profiling applicato al contesto manageriale, il mio ambito di lavoro.
Il primo passo è leggere il tuo stile comunicativo e decisionale: come reagisci sotto pressione, quali dinamiche relazionali attivi nei momenti difficili, quali segnali trasmetti nei confronti più delicati, dove perdi lucidità e per quale motivo. Solo dopo questa lettura è possibile intervenire in modo mirato, individuando le leve specifiche che, se allenate, producono un effetto diverso sul tuo comportamento e su come il tuo ruolo viene riconosciuto.
Il Business Profiling in ambito manageriale è utile soprattutto quando percepisci un divario, uno scarto tra quello che vorresti trasmettere e l'effetto che produci davvero, tra il ruolo formale che ricopri e il riconoscimento che ottieni, tra la competenza che hai costruito in anni di lavoro e l'autorevolezza che ti viene effettivamente attribuita.
Mi capita spesso di sentire manager raccontarmi episodi come questo: si erano ripromessi di restare calmi durante un confronto, e invece si sono accesi come una miccia alla prima obiezione. Non è un limite del tuo carattere, è un automatismo che non è mai stato osservato, e che puoi correggere.
La Macro-Business Profiling gratuita
Periodicamente rendo disponibili alcune sessioni individuali gratuite di macro-Business Profiling, pensate per manager e dirigenti che vogliono iniziare a esplorare queste dinamiche. Sono 45 minuti in videochiamata durante i quali ti pongo alcune domande mirate e osservo il tuo stile comunicativo, decisionale e relazionale, anche attraverso la tua comunicazione non verbale.
Al termine della sessione ricevi un report personalizzato, con alcune indicazioni pratiche su cosa puoi fare da subito per gestire meglio queste reazioni e far crescere la tua autorevolezza allo stesso ritmo della tua competenza.
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