Manager tutti validi sulla carta, ma nella pratica alcuni portano risultati, altri no. Quante volte il curriculum promette grande esperienza, mostra risultati individuali comprovati e competenze solide, ma in azienda i fatti non confermano le parole?
La competenza tecnica è identica, ciò che cambia da persona a persona è lo stile manageriale con cui quella competenza viene messa al servizio dell’azienda e dei team. C'è chi trascina il reparto, chi lo blocca, chi lo logora, sebbene tutti sembrassero perfetti per il ruolo.
Il Profiling Manageriale è lo strumento che legge lo stile con cui un manager decide, comunica e gestisce le relazioni, ed è diverso dalla valutazione delle performance o dal colloquio di selezione, che si concentrano sui risultati o sulle competenze dichiarate.
Il limite del curriculum
Il curriculum descrive cosa una persona ha fatto.
La valutazione delle performance descrive cosa un team ha prodotto.
Nessuno dei due descrive come la persona a capo del team, o del reparto, abbia portato il team al risultato.
In un ruolo manageriale è il “come” a fare la differenza nel tempo.
Due manager possono avere lo stesso curriculum, la stessa anzianità, gli stessi risultati numerici, ed essere percepiti in modo completamente diverso dai collaboratori. Uno costruisce fiducia, l'altro la erode senza accorgersene. Uno delega e fa crescere le persone attorno a sé, l'altro accentra ogni decisione, convinto che sia l'unico modo per garantire la qualità del lavoro. Nel breve periodo i numeri possono anche essere favorevoli, ma nel medio lungo periodo aumentano i turnover e i permessi per malattia, si assiste a un calo di iniziativa del team e le decisioni vengono prese in tempi lunghissimi.
Ho in mente un caso tipico che si ripete in molte aziende: il migliore tecnicamente, e che risolve i problemi operativi più in fretta, promosso a responsabile di reparto. Sembra il candidato perfetto per una promozione. Ma nel nuovo ruolo la sua efficacia viene meno, perché risolve i problemi al posto dei collaboratori, invece di guidarli e aiutarli a crescere. Le conseguenze sono deleterie per l’azienda, perché il team si abitua a dipendere da lui e smette di cercare soluzioni. Invece di avere molti talenti in formazione, l’azienda ne coltiva solo uno, che se un giorno decidesse di andarsene causerebbe una grave perdita. Guardando i suoi risultati è difficile inquadrarlo come un “cattivo manager”, ma ancora una volta la realtà confuta i dati.
Questi tratti raramente emergono da un colloquio o da un test, perché si manifestano nei comportamenti, non nelle dichiarazioni. Emergono quando la persona si trova in situazioni reali impreviste o nuove, che non ha avuto modo di preparare.
C'è un motivo per cui l’imprenditore è l’ultimo ad accorgersi che un manager non funziona nel ruolo assegnato: lo vede quasi esclusivamente in contesti in cui si presenta al meglio e per i quali ha avuto modo di prepararsi, durante gli staff meeting, le business review e i kick off. Contesti in cui lo stile manageriale non è evidente o è filtrato, in cui il manager si è preparato su cosa dire e come dirlo. Il modo in cui quello stesso manager gestisce un imprevisto, o una discussione accesa con un collega, resta fuori dal tuo campo visivo dei vertici.
Quando serve il Profiling Manageriale
Il Profiling Manageriale non è uno strumento da usare sempre, ha senso in alcuni momenti precisi della vita di un'azienda, quando la posta in gioco su una scelta di leadership è più alta del solito.
In fase di crescita, o apertura di nuove sedi, l'azienda ha bisogno di sapere su quali persone può contare, per replicare cultura e standard anche lontano dalla sede centrale, non solo su chi ha l'anzianità maggiore.
In un passaggio generazionale di un’azienda familiare, l'azienda ha bisogno di sapere non solo chi è pronto oggi, ma chi ha la capacità di guidare un’azienda i cui equilibri stanno per cambiare, incluso forse anche il modello di leadership con cui l'azienda è cresciuta finora.
Quando si valuta una promozione interna, il Business Profiling aiuta a distinguere chi ha davvero gli strumenti, anche relazionali, per guidare persone, da chi, semplicemente, è la persona più competente tecnicamente in quel momento: due qualità che non sempre coincidono.
Quando si progetta un piano di formazione per i manager già in ruolo, la stessa lettura permette di costruire percorsi mirati sulle aree che richiedono una formazione specifica e personalizzata, invece di proporre a tutti lo stesso corso generico su leadership e comunicazione.
Differenze tra Head Hunter – HR manager – Business Profiler
Recruiter, Head Hunter e HR sono tre ruoli diversi, spesso confusi tra loro, che intervengono in momenti diversi dello stesso processo di selezione.
L'Head Hunter, o recruiter esterno, lavora sulla ricerca: attinge al mercato, al proprio network, seleziona su competenze tecniche, esperienza, compatibilità con il ruolo e con il budget. Il suo obiettivo è portare in rosa le persone giuste in tempi ragionevoli.
L'HR Manager lavora sul processo interno: gestisce i colloqui, la verifica delle referenze, l'iter di selezione fino alla scelta finale. Ed è proprio nei colloqui finali, quando la decisione passa spesso ai vertici aziendali o all'imprenditore stesso, che il processo perde efficacia: si tende a decidere un po' a naso, per la spigliatezza mostrata dal candidato. Ma se il candidato migliore fosse semplicemente un ottimo giocatore di poker?
Il Business Profiler subentra dopo la selezione, sui candidati finalisti, o su tutte le candidature quando la posizione è particolarmente delicata. Non cerca candidati e non gestisce il processo: legge lo stile comunicativo, decisionale e relazionale della rosa di candidati attraverso l'osservazione diretta e alcuni test o domande specifici, qualcosa che né la ricerca sul mercato né la gestione del processo sono strutturate per fare. Il suo intervento è particolarmente utile nella scelta dei ruoli apicali, dove un errore di selezione costa caro e si vede solo mesi dopo l'inserimento del nuovo manager.
Un candidato può superare un colloquio tecnico impeccabile, avere referenze eccellenti, ed essere comunque la persona sbagliata per guidare quel team, per quel contesto aziendale, in quel momento storico dell'azienda, per mancanza di competenze manageriali e relazioni che non si leggono dal CV.
Come funziona il Business Profiling
Il Business Profiling non è un test psicoattitudinale e non è una valutazione clinica della persona.
È una lettura dello stile comunicativo, decisionale e relazionale, condotta attraverso uno o più colloqui individuali, in cui il profiler osserva come il manager affronta domande aperte e situazioni che non ammettono una risposta preparata in anticipo.
Nel mio metodo, ogni colloquio è condotto in presenza, osservando come la persona gestisce il disaccordo, la velocità con cui prende posizione, quanto spazio lascia all'altro prima di parlare o decidere, come reagisce quando la propria idea viene messa in discussione, e molto altro. Durante la conversazione osservo anche eventuali incongruenze tra ciò che il candidato dice e il modo in cui lo comunica, tono, postura, ritmo. Non si tratta di stabilire se una persona sta mentendo, o dare un giudizio, ma di individuare i punti di debolezza o forza su cui vale la pena porre l’attenzione.
La Profilazione Manageriale che propongo è supportata, oltre che dall'osservazione della Comunicazione Non Verbale (CNV), che legge postura, tono, ritmo; dal riconoscimento delle emozioni attraverso l'analisi dei cinque canali della comunicazione (ESaC), dalla valutazione della Credibilità dell’interlocutore (ETaC), dall'analisi delle risposte emotive, delle microespressioni facciali e del carico cognitivo. Indizi che, insieme al contenuto di quello che la persona dice, aiutano a costruire un quadro più completo del manager, elementi che nessun curriculum può mettere in evidenza e che nessuna valutazione dei risultati riesce a far emergere.
Il mio percorso, in azienda, inizia con un colloquio individuale con il CEO, o il dirigente che richiede la profilazione per un candidato. Segue il colloquio con il manager/candidato, in un contesto professionale e non valutativo nel senso clinico del termine: l'obiettivo non è giudicare la persona, ma leggere con precisione il suo stile manageriale in azione. Segue un confronto con l'imprenditore e la funzione HR, per restituire un quadro che comprenda la lettura individuale e le esigenze reali del ruolo e del contesto aziendale.
Il risultato è una fotografia dello stile manageriale della persona nel contesto, utile anche per definire eventuali percorsi di crescita o affiancamento, e costruire una cultura manageriale più adatta all’azienda, allineata a dove l'azienda vuole andare, non solo a dove si trova oggi.
Il vantaggio di affiancare un Profiler all’HR
Il Business Profiling riduce il margine di errore su una decisione che, quando riguarda un ruolo di guida, costa cara se sbagliata. Per un HR manager, avere un Business Profiler come figura complementare al proprio processo di selezione, equivale a poter contare su una lettura dei candidati che il processo tradizionale non è strutturato per fornire.
Investire nel manager sbagliato, secondo alcune stime di settore, può costare all'azienda oltre 30.000 euro l'anno tra stipendi, formazione e interventi correttivi, senza contare l'effetto meno visibile, ma più duraturo, sulla fiducia interna e sulla cultura del reparto coinvolto.
Il vantaggio, per chi decide, sia l'imprenditore che segue la selezione in prima persona sia l'HR che la gestisce, non sta solo nell'evitare di sprecare risorse, ma nell'investire meglio. Inserire un nuovo manager in un ruolo apicale sposta equilibri a cui l'intera azienda deve adattarsi, scoprire tardi che la persona scelta non funziona in quel ruolo costringe a scegliere tra investire in formazione correttiva o ricominciare da capo il processo di selezione. Con una profilazione condotta prima dell'inserimento, la stessa decisione si prende con più cognizione e consente di decidere se assegnare comunque il ruolo al candidato non perfetto e investire in formazione, con un percorso mirato che colmi i suoi gap prima che il problema diventi visibile al team, oppure proseguire la ricerca su altri candidati.
C'è poi un vantaggio meno percepibile nell'immediato ma altrettanto utile alla crescita aziendale: avere un quadro oggettivo dello stile manageriale delle figure chiave permette di confrontarle tra loro con lo stesso metro, invece di affidarsi a impressioni raccolte in momenti e contesti diversi. Fondamentale nei momenti storici in cui questa scelta pesa di più, come nel caso di una successione, dell'apertura di una nuova sede o dell’ampliamento di un reparto, decisioni che condizionano la struttura dell'azienda per anni.
La competenza tecnica non basta, da sola, a garantire una guida efficace. Chi aggiunge la Profilazione alla selezione manageriale non decide più solo su numeri raccontati o elencati nel CV, ma su come quei numeri sono stati ottenuti, e su quanto quello stile reggerà nel tempo, per il management e per il team e per l’azienda.
Se vuoi capire se il Profiling Manageriale è uno strumento adatto alla fase che sta attraversando la tua azienda, puoi inviarmi una mail a coach@irmajessicabattista.com per organizzare un incontro conoscitivo, o valutare insieme il percorso che potremmo fare.
Se invece vuoi provare in prima persona cosa significa una lettura di questo tipo, prima di proporla a un manager della tua azienda, puoi candidarti per una macro-profilazione: una sessione individuale gratuita di 45 minuti pensata per un primo assaggio del metodo, applicato al tuo stesso stile professionale.